Buon potere: cambiare una vita . Cambiare lavoro. Cambiare il mondo.<\/h2>\n
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T<\/b>IL MOMENTO DI PENSARE al potere \u00e8 prima che tu lo riceva. Il potere fa parte della management e pu\u00f2 essere utilizzato al servizio degli altri o per guadagno personale.<\/p>\n
In Buon potere: guidare un cambiamento positivo nelle nostre vite, nel lavoro e nel mondo<\/i><\/a>ex Presidente e CEO di IBM Ginni Rometty ridefinisce il potere come un modo per “promuovere un cambiamento significativo in modi positivi per noi stessi, le nostre organizzazioni e per molti, non solo per pochi”.<\/p>\n <\/span><\/span><\/span>Usando le sue esperienze di vita e le lezioni apprese, estrae i principi che definiscono il buon potere. Osserva che il potere che non produce risultati tangibili \u00e8 inutile. “Il potere \u00e8 necessario per cambiare le cose in meglio, e quel potere pu\u00f2 essere buono quando viene esercitato con rispetto, quando naviga tra le tensioni e quando si sforza di progredire rispetto all’concept di perfezione di una persona.”<\/p>\n Rometty divide il libro in tre parti che corrispondono al nostro viaggio man mano che diventiamo adulti: il potere di cambiarmi, il potere di cambiare noi (un gruppo o un’organizzazione) e il potere di cambiarci come societ\u00e0.<\/p>\n <\/span><\/span><\/span>Cube che mentre alcuni clienti apprezzavano le sue tendenze perfezioniste, a volte lasciava freddi i suoi colleghi. \u201cLa mia spinta alla perfezione spesso significava che mi concentravo solo su ci\u00f2 che doveva cambiare senza riconoscere il positivo. Questo potrebbe impedire alle persone di fidarsi di se stesse. Mi ci vorrebbe un po’ per imparare che solo perch\u00e9 potevo far notare qualcosa non significava che dovessi farlo.<\/p>\n L’anima del buon potere \u00e8 “essere al servizio degli altri<\/b>\u201d, che lei differenzia dall’atto di \u201cservire gli altri\u201d.<\/p>\n Essere al servizio degli altri non \u00e8 un mezzo per un effective, ma un mezzo in s\u00e9 e per s\u00e9. Si manifesta nel modo in cui agiamo e nei comportamenti che scegliamo nei momenti di preparazione, interazione e follow-up.<\/p>\n Quando siamo al servizio delle persone, parliamo anche con loro e le trattiamo con rispetto, dignit\u00e0 e civilt\u00e0. Ci connettiamo emotivamente, collaboriamo, chiediamo e ascoltiamo. Abbiamo empatia e ci mettiamo nei loro panni.<\/span><\/span><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n <\/span><\/span><\/span>Essere al servizio degli altri significa offrire valore, il che implica autocontrollo ed empatia, ovvero capire chi stai servendo. L’ascolto \u00e8 una parte importante di questo.<\/p>\n Ho scoperto che l’ascolto genera conoscenza, la conoscenza genera credibilit\u00e0 e la credibilit\u00e0 guadagna fiducia che consente alle relazioni di prosperare.<\/p><\/blockquote>\n E quando fornisci cattive notizie, usa a martello di velluto<\/i>. Come lo facciamo?<\/p>\n Parlare di dure verit\u00e0 con toni affermativi lascia che le critiche arrivino in modo costruttivo. Cos\u00ec ha iniziato una conversazione difficile sottolineando qualcosa di positivo, oltre che citando fatti invece di opinioni<\/b> per supportare una conclusione controversa, e terminare con una nota di ottimismo e con potenziali soluzioni.<\/p><\/blockquote>\n Quando andiamo oltre il semplice sviluppo di noi stessi per sviluppare gli altri, questo segnala che lo siamo transizione dal potere di Me<\/i> al potere di Noi<\/i><\/b>. Facciamo crescere un’azienda quando facciamo crescere le sue persone.<\/p>\n Essere al servizio degli altri \u00e8 il Perch\u00e9<\/i> e costruire la convinzione \u00e8 il Come<\/i> per aver portato le persone in un viaggio di cambiamento, scrive.<\/p>\n Costruire la convinzione riguarda spingendo le persone advert abbracciare una realt\u00e0 alternativa<\/b> per s\u00e9 e per gli altri, e poi partecipare volentieri alla sua creazione. \u00c8 il primo grande passo se vuoi che le persone cambino, perch\u00e9 devono capire e credere nel cambiamento.<\/p><\/blockquote>\n Quando il CEO Sam Palmisano si \u00e8 dimesso alla effective del 2011, ci sono stati diversi sostituti qualificati, tra cui Rometty. Il vicepresidente senior delle risorse umane le disse: \u201cGinni, se vuoi avere l’opportunit\u00e0 di diventare CEO di IBM, non provare a candidarti. Cube: \u201cHo tradotto il suo saggio consiglio in significato metti la tua attenzione sul follower, non sulla politica<\/b>.\u201d<\/span><\/span><\/span><\/p>\n Uno dei migliori capitoli per me \u00e8 stato Sapere cosa deve cambiare, cosa deve sopportare<\/i>. Se vogliamo apportare modifiche per Me<\/i> o il Noi<\/i>, dobbiamo capire che determinati comportamenti sono necessari per ottenere determinati risultati. Il nuovo modo di pensare determina un nuovo comportamento che porta a risultati diversi. Dobbiamo dare alle persone gli strumenti, il come, per cambiare.<\/p>\n Quando arrivano i momenti di reinvenzione, innovare il “come” pu\u00f2 essere trascurato a favore di concentrarsi sul “cosa”. In effetti, non \u00e8 sufficiente dire alle persone di fornire un risultato diverso. Dobbiamo co-creare un nuovo modo di lavorare, dare alle persone il permesso di cambiare e creare un ambiente che incoraggi e premi nuovi comportamenti e competenze, il tutto su larga scala.<\/p><\/blockquote>\n In ogni trasformazione, bilanciare il vecchio e il nuovo \u00e8 sempre una sfida perch\u00e9 \u00e8 difficile per le persone lottare con questa tensione. Anche con grandi cambiamenti, alcune cose non cambiano. “Trasformare un’entit\u00e0 davvero grande significa anche riconciliare il ritmo del cambiamento nel mercato con la velocit\u00e0 e il ritmo del cambiamento che l’organizzazione pu\u00f2 sopportare”. Inoltre, “una volta capito cosa dura, anche se deve essere modernizzato, abbiamo una piattaforma da cui possiamo gettare un ponte verso il futuro”.<\/p>\n Cosa non cambia?<\/p>\n Se un’organizzazione deve affrontare le sfide di un mondo che cambia, deve essere preparata a cambiare tutto di se stessa tranne le convinzioni su cui basa tutte le sue politiche e azioni.<\/p><\/blockquote>\n Qual \u00e8 la tua base “su cui pu\u00f2 avvenire l’uragano del cambiamento”?<\/p>\n <\/span><\/p>\n Quando ci sono battute d’arresto e critiche, devi averne costruite alcune resilienza<\/b><\/a>.<\/p>\n La resilienza deriva da una serie di fattori, ma due in particolare: le relazioni e l’atteggiamento. Entrambi sono sotto il nostro controllo.<\/p>\n Le giuste relazioni forniscono una prospettiva, nel senso che ci aiutano a giudicare l’importanza di qualcosa oa vedere qualcosa da un’altra prospettiva, forse pi\u00f9 ampia, che \u00e8 essenziale per il progresso in avanti.\n<\/p>\n L’atteggiamento \u00e8 il modo in cui scegliamo di affrontare le numerose sfide che affrontiamo in un momento cruciale del processo decisionale ma anche nel tempo.<\/p>\n<\/blockquote>\n Rometty non ignora i critici. Si chiede se hanno punti legittimi e qualcosa che potrebbe imparare dalla loro prospettiva. “I critici possono informarmi, ma non mi definiscono.”<\/p>\n Per aiutarci advert applicare il buon potere al noi<\/i>\u2014societ\u00e0\u2014un modo \u00e8 considerare \u201ci grandi problemi come grandi sistemi da trasformare\u201d. Pensando in modo sistematico, \u201cun buon potere su larga scala pu\u00f2 aiutare a costruire la fiducia in un movimento; cocreare nuove soluzioni; lascia andare ci\u00f2 che non va; e modernizzare ci\u00f2 che \u00e8 giusto.\u201d<\/p>\n \n Inserito da Michael McKinney alle 06:53![](\"https:\/\/leadershipnow.com\/leadingblog\/images\/instagram.png\")
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